RSE, pédagogie et objectifs des Managers
26/03/08 /18:16 Classé dans : RSE
Dans un contexte où les données ont changé, dans le cadre d’une nouvelle relation capital/travail, beaucoup reste à inventer, à créer, et notamment les interactions avec tous les acteurs de la Société. Les organisations sont à dessiner, les frontières réelles ou symboliques à transformer, l’avenir à imaginer.
Pour intégrer des concepts nouveaux dans leur management et leurs pratiques, les managers ont besoin de comprendre cet horizon encore flou parce qu’imprécis, de faire le lien entre ces exigences et leur business au quotidien.
D’autre part, il est difficile de les contraindre et de les « motiver » si ces thèmes ne figurent pas dans leurs priorités, s’ils ne doivent pas rendre des comptes, et donc si ceux-ci ne sont pas intégrés à leurs objectifs et par là même rétribués en tant que tel.
Un apprentissage long
L’exercice n’est pas si simple, car il nécessite en premier lieu un apprentissage, une phase d’information, de pédagogie, de mise à niveau sur ce que signifie « développement durable ou RSE » en langage business et en langage de tous les jours et pour une entreprise en particulier.
Quelles réalités, où se situe-t-on, de quoi parle-t-on, en quoi suis-je concerné, qu’ai-je à gagner, quelles sont les contraintes, où en sont les autres? Autant de questions dont on ne peut pas faire l’économie.
Toute révolution culturelle nécessite qu’on passe du temps à cette phase de compréhension, que le concept ait un sens par rapport aux préoccupations de chacun afin qu’il devienne concret et s’intègre dans les pratiques en amont des processus.
Le changement d’angle de vue nécessite qu’on ait changé de place pour voir autrement, et pour cela, il faut amorcer le mouvement, comprendre pourquoi on doit bouger.
Chaque entreprise a sa réalité et doit réfléchir à cette phase de pédagogie, de formation, d’accompagnement de ses collaborateurs dans l’appréhension d’un sujet protéiforme et qui dépasse la simple définition d’un concept.
Il s’agit d’un changement profond de prisme, et il faut clarifier avec beaucoup de précision et de soin ce à quoi on veut arriver, quels mots sont employés pour quels concepts, ce qu’ils traduisent comme réalité économique ou sociale etc.
Responsabiliser et rendre « comptable ».
Comprendre ne veut pas dire accepter, et tous les changements ne se font pas par l’adhésion. Les enjeux politiques, de pouvoir, les luttes d’influence et de personnes ne sont pas à négliger.
Aussi, il arrive un moment où il faut contraindre en responsabilisant et en rendant comptable des résultats de progrès dans les domaines que l’entreprise s’est fixés comme priorités.
Cela passe, pour les managers, par la formalisation d’objectifs de progrès et de résultat en matière de RSE (ou DD), mesurables et rémunérés au même titre que les objectifs business.
Cela est sans doute un objectif à terme et une nécessité, mais il est plus réaliste et certainement plus efficace de passer par une étape intermédiaire de responsabilisation et d’engagement sur ces « practices » : s’appuyer sur les managers leaders dans les domaines définis comme prioritaires pour tirer le reste de la structure. Dans le même temps, faire s’engager les plus réfractaires en les rendant contributeurs et en leur donnant un rôle. Cela permettrait de contribuer à sensibiliser par l’exemple et par l’échange de bonnes pratiques et la réalisation de succès. Il s’agit également de donner le sentiment aux managers concernés qu’ils sont partie prenante et que la contrainte (ou ce qui est perçu comme tel) devient consentie, voire construite ensemble.
Enfin, communiquer fortement sur le projet et impliquer le management intermédiaire permet de boucler le processus et de le rendre incontournable.
Les leviers dans l’entreprise
Certains éléments vont contribuer à porter ces changements de prisme :
La culture
La culture est le LIEN DURABLE.
Elle est une force pour communiquer sur le durable dans une société où les repères sont flous et le moyen terme est devenu idée lointaine.
Dans les entreprises au sein desquelles de fortes valeurs ont été imprimées (soit à forte personnalité familiale, ou dont les dirigeants ou fondateurs ont imprimé cette culture) et qui ont su faire évoluer la culture avec l’entreprise, avec l’environnement en mouvement, il est sans doute plus aisé de faire comprendre les enjeux de demain et d’adopter un prisme différent englobant les aspects sociaux, environnementaux et économiques.
La culture structure les valeurs si celles-ci ont une existence et prennent appui sur une réalité vécue.
Si ces valeurs sont affichées tels des étendards elles créent la méfiance et la confusion, surtout si elles entrent en contradiction avec la réalité. La cohérence devient donc un levier de succès dans l’intégration des valeurs au sein d’une organisation.
Elles représentent
L’engagement de l’entreprise.
L’entreprise qui aura pris la peine de réfléchir et de s’engager sur des valeurs, des principes énoncés clairement dans une charte ou un document de référence, se sera liée et surtout engagée, tant vis-à-vis de ses collaborateurs que vis-à-vis de l’extérieur.
L’entreprise, en énonçant des valeurs de principe s’oblige elle-même, en premier lieu, et par là même engage ses managers avant même ses collaborateurs.
La réalité économique ou les contraintes du business
C’est la recherche de solutions nouvelles à un problème nouveau qui poussera les entreprises à intégrer dans leurs pratiques des dimensions intégrant en amont ce qu’on pourrait lier au Développement Durable. Elles adapteront ces pratiques plus facilement si elles y sont contraintes par leur marché.
Les préoccupations environnementales sont prégnantes dans certains secteurs car elles deviennent non seulement incontournables d’un point de vue commercial, mais sont également devenues une question de survie économique.
Les questions sociales d’intégration ou de diversité deviennent des questions centrales si la pénurie de personnel se généralise dans certaines catégories et qu’il faut développer, inventer des solutions.
La transparence et les questions liées à l’ISR deviennent, pour certains, une problématique de pérennité : attirer les investisseurs n’est plus une question de conviction personnelle ou de communication institutionnelle.
Quels objectifs pour quels managers ?
La question centrale, pour être en mesure de rendre pertinente la définition d’objectifs et de rémunération y afférant, est de se demander ce qui, en terme de business, est devenu prioritaire, ce qui, dans un programme RSE au sein de l’entreprise, est un vrai levier ou opportunité pour le business de tel ou tel secteur de l’entreprise.
Les managers peuvent et doivent construire eux même ou fortement contribuer à la conception de ce qui est, pour eux, le levier, l’opportunité, et donc leur engagement pour les résultats.
Alors nous n’aurons plus affaire à un objectif « de plus », mais bien à un chemin différent pour porter le résultat du business.
Pour intégrer des concepts nouveaux dans leur management et leurs pratiques, les managers ont besoin de comprendre cet horizon encore flou parce qu’imprécis, de faire le lien entre ces exigences et leur business au quotidien.
D’autre part, il est difficile de les contraindre et de les « motiver » si ces thèmes ne figurent pas dans leurs priorités, s’ils ne doivent pas rendre des comptes, et donc si ceux-ci ne sont pas intégrés à leurs objectifs et par là même rétribués en tant que tel.
Un apprentissage long
L’exercice n’est pas si simple, car il nécessite en premier lieu un apprentissage, une phase d’information, de pédagogie, de mise à niveau sur ce que signifie « développement durable ou RSE » en langage business et en langage de tous les jours et pour une entreprise en particulier.
Quelles réalités, où se situe-t-on, de quoi parle-t-on, en quoi suis-je concerné, qu’ai-je à gagner, quelles sont les contraintes, où en sont les autres? Autant de questions dont on ne peut pas faire l’économie.
Toute révolution culturelle nécessite qu’on passe du temps à cette phase de compréhension, que le concept ait un sens par rapport aux préoccupations de chacun afin qu’il devienne concret et s’intègre dans les pratiques en amont des processus.
Le changement d’angle de vue nécessite qu’on ait changé de place pour voir autrement, et pour cela, il faut amorcer le mouvement, comprendre pourquoi on doit bouger.
Chaque entreprise a sa réalité et doit réfléchir à cette phase de pédagogie, de formation, d’accompagnement de ses collaborateurs dans l’appréhension d’un sujet protéiforme et qui dépasse la simple définition d’un concept.
Il s’agit d’un changement profond de prisme, et il faut clarifier avec beaucoup de précision et de soin ce à quoi on veut arriver, quels mots sont employés pour quels concepts, ce qu’ils traduisent comme réalité économique ou sociale etc.
Responsabiliser et rendre « comptable ».
Comprendre ne veut pas dire accepter, et tous les changements ne se font pas par l’adhésion. Les enjeux politiques, de pouvoir, les luttes d’influence et de personnes ne sont pas à négliger.
Aussi, il arrive un moment où il faut contraindre en responsabilisant et en rendant comptable des résultats de progrès dans les domaines que l’entreprise s’est fixés comme priorités.
Cela passe, pour les managers, par la formalisation d’objectifs de progrès et de résultat en matière de RSE (ou DD), mesurables et rémunérés au même titre que les objectifs business.
Cela est sans doute un objectif à terme et une nécessité, mais il est plus réaliste et certainement plus efficace de passer par une étape intermédiaire de responsabilisation et d’engagement sur ces « practices » : s’appuyer sur les managers leaders dans les domaines définis comme prioritaires pour tirer le reste de la structure. Dans le même temps, faire s’engager les plus réfractaires en les rendant contributeurs et en leur donnant un rôle. Cela permettrait de contribuer à sensibiliser par l’exemple et par l’échange de bonnes pratiques et la réalisation de succès. Il s’agit également de donner le sentiment aux managers concernés qu’ils sont partie prenante et que la contrainte (ou ce qui est perçu comme tel) devient consentie, voire construite ensemble.
Enfin, communiquer fortement sur le projet et impliquer le management intermédiaire permet de boucler le processus et de le rendre incontournable.
Les leviers dans l’entreprise
Certains éléments vont contribuer à porter ces changements de prisme :
La culture
La culture est le LIEN DURABLE.
Elle est une force pour communiquer sur le durable dans une société où les repères sont flous et le moyen terme est devenu idée lointaine.
Dans les entreprises au sein desquelles de fortes valeurs ont été imprimées (soit à forte personnalité familiale, ou dont les dirigeants ou fondateurs ont imprimé cette culture) et qui ont su faire évoluer la culture avec l’entreprise, avec l’environnement en mouvement, il est sans doute plus aisé de faire comprendre les enjeux de demain et d’adopter un prisme différent englobant les aspects sociaux, environnementaux et économiques.
La culture structure les valeurs si celles-ci ont une existence et prennent appui sur une réalité vécue.
Si ces valeurs sont affichées tels des étendards elles créent la méfiance et la confusion, surtout si elles entrent en contradiction avec la réalité. La cohérence devient donc un levier de succès dans l’intégration des valeurs au sein d’une organisation.
Elles représentent
L’engagement de l’entreprise.
L’entreprise qui aura pris la peine de réfléchir et de s’engager sur des valeurs, des principes énoncés clairement dans une charte ou un document de référence, se sera liée et surtout engagée, tant vis-à-vis de ses collaborateurs que vis-à-vis de l’extérieur.
L’entreprise, en énonçant des valeurs de principe s’oblige elle-même, en premier lieu, et par là même engage ses managers avant même ses collaborateurs.
La réalité économique ou les contraintes du business
C’est la recherche de solutions nouvelles à un problème nouveau qui poussera les entreprises à intégrer dans leurs pratiques des dimensions intégrant en amont ce qu’on pourrait lier au Développement Durable. Elles adapteront ces pratiques plus facilement si elles y sont contraintes par leur marché.
Les préoccupations environnementales sont prégnantes dans certains secteurs car elles deviennent non seulement incontournables d’un point de vue commercial, mais sont également devenues une question de survie économique.
Les questions sociales d’intégration ou de diversité deviennent des questions centrales si la pénurie de personnel se généralise dans certaines catégories et qu’il faut développer, inventer des solutions.
La transparence et les questions liées à l’ISR deviennent, pour certains, une problématique de pérennité : attirer les investisseurs n’est plus une question de conviction personnelle ou de communication institutionnelle.
Quels objectifs pour quels managers ?
La question centrale, pour être en mesure de rendre pertinente la définition d’objectifs et de rémunération y afférant, est de se demander ce qui, en terme de business, est devenu prioritaire, ce qui, dans un programme RSE au sein de l’entreprise, est un vrai levier ou opportunité pour le business de tel ou tel secteur de l’entreprise.
Les managers peuvent et doivent construire eux même ou fortement contribuer à la conception de ce qui est, pour eux, le levier, l’opportunité, et donc leur engagement pour les résultats.
Alors nous n’aurons plus affaire à un objectif « de plus », mais bien à un chemin différent pour porter le résultat du business.
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