Sensibilité environnementale et management d'entreprise : Un problème générationnel ?
Ces démarches peuvent exister, mais ne sont pas prioritaires et les réflexes ne sont manifestement pas là.
Bien sur, il y a quelques contre-exemples d'entreprise déroulant une vraie dimension plan de progrès environnemental (et à l'opposé quelques cas de "Greenwashing" patents), mais le déséquilibre est frappant.
Pour poser le problème, un exposé des motifs synthétique :
1. On sait qu'une politique de Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE) conjugue une volonté d'améliorer ses pratiques sociales (au sens large, c'est à dire sociétales), de connaitre, de mesurer, voire de maitriser les impacts environnementaux des activités de l'entreprise, ainsi que de travailler sur ses pratiques et la transparence de ses fonctionnements.
La spécificité de cette démarche est que, d'une part elle impose une approche systémique (impliquant ce qu'on appelle les "Parties Prenantes", ou "Parties intéressées"), qu'elle est éminemment transverse (on ne dissocie pas dans l'analyse et les intentions les volets 'social', 'sociétal', 'environnemental', 'économique', et 'process') et qu'elle n'a de chances de porter ses fruits que poussée dans la durée par le bon niveau de Management.
Enfin, et sans entrer dans un débat pour/contre/coûts/gains/risques, on admet assez couramment aujourd'hui que l'intégration de la dimension RSE dans la gouvernance des entreprises est un mouvement de fond inexorable. La comparaison avec l'introduction de la qualité dans les années 80 est souvent proposée, à la - notable - différence près qu'une approche RSE est par nature progressive (et par ailleurs relève plus du "sur mesure") même si elle suppose un 'effort' et une 'volonté de progrès'.
2. Rapelons également qu'intégrer dans la gouvernance de l'entreprise ces dimensions de Responsabilité Sociale et Environnementale ne consiste ni à faire une bonne action, ni ne permet de s'acheter une conscience (le mécénat étant plus adapté). Les entreprises le font parce qu'elles sont mues par des ressorts business identifiés et assumés, parce qu'elle y voient leur futur immédiat et parce qu'elle déclinent leur programme RSE dans un mode où il n'est pas question que leur performance économique s'efface devant leurs actions de progrès. Ci-dessous les meilleurs exemples de leviers business.
3. Constatons que les Politiques "RSE" ou de "Développement durable" dans les entreprises prennent des formes très diverses, tant dans leurs contours que par leur profondeur. On est dans le domaine du "sur mesure" ; dit autrement, on ne "plaquera" pas sans risques la politique RSE du voisin sur sa propre gouvernance.
L'ensemble des facteurs qui structurent et étayent ces politiques ont déjà fait l'objet d'analyses et d'études : Culture (et culture des Dirigeants notamment), histoire, filière, pression du marché... Rangeons à part les règlementations (qui n'incitent pas à "faire" mais incitent à "communiquer". Nuance...) et les référentiels/normes/labels (qui sont - ou plutôt seront - des outils, mais que des outils).
Si maintenant on regarde d'un peu plus près les dominantes des programmes RSE dans les entreprises qui s'y sont engagées, que constate-t-on ?
* Les plans de progrès relatifs aux pratiques sociales et aux interactions sociétales sont généralement bien avancées, certaines sont convaincantes, inventives et vont assez loin. C'est un champ ou l'expérimentation sociale est revendiquée (et ou les résultats ne devraient pas tarder). Ici les freins sont plus liés au climat et à l'histoire des relations sociales dans l'entreprise, ou à une hésitation sur les modes opératoires (crainte de faire preuve de maladresse, risque de décevoir).
* La 'moralisation de la gouvernance', la transparence, la communication et le reporting posent surtout des problèmes techniques et d'organisation pour se diffuser, pour l'appropriation et pour fonctionner. Le Management est en terrain connu, les spécificités sont structurelles (grande taille, groupes multi métiers, filiales de groupes anglo-saxons, ....)
* La dimension environnementale est en revanche très diversement appréhendée et conjuguée. On remarque que les volets 'impacts environnementaux' (qui sont souvent nourris du bon sens) sont assez pauvres dans les entreprises dont le métier n'est pas réputé être directement en prise avec l'environnement, et c'est très curieux : un écran d'ordinateur qui reste allumé toute la nuit consomme autant d'énergie quel que soit le secteur d'activité ; l'analyse des déplacements est toujours un exercice sain ; s'interroger et échanger avec ses fournisseurs de confiance sur cette question (sa place dans une chaine) n'est pas très coûteux ; et on pourrait ainsi multiplier les pistes.
Nous nous sommes donc posé la question de la sensibilité managériale à ces questions ; et en échangeant avec des Dirigeants de quelques unes de ces entreprises, on les entend assumer la responsabilité sociale, voire morale de la RSE mais s'interroger sur le volet environnemental ("Est-ce à l'entreprise de se préoccuper de ces problèmes ?") voire le mettre de coté ("On ne souhaite pas se positionner sur le développement durable").
Alors où sont les freins ? Faut-il y voir une réticence culturelle et/ou générationnelle ? Un méfiance pour une démarche qui peut ressembler à une approche "militante" ?
Voila en tout cas bien un sujet (celui de la responsabilité environnementale individuelle) sur lequel la société a bougé beaucoup plus vite que l'entreprise ces 3 dernières années.
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